Auteur: Daniel Riesen
Une réorientation professionnelle peut signifier promotion ou relégation. Dans le cas de Claudia Meyer, il faut plutôt parler de continuité. La quinquagénaire conserve, en effet, une place de cheffe d’envergure nationale. Le poste de directrice des opérations pour Renault Suisse, qu’elle occupe depuis le 1er juillet, diffère toutefois légèrement de celui de directrice de Nissan Suisse qui était le sien depuis 2017.
Avec Renault, Claudia Meyer rejoint un acteur de moyenne envergure sur le marché suisse, puisque la marque française s’octroie environ 4% de parts, soit quatre fois plus que Nissan. Durant les années passées sous la houlette de Claudia Meyer, la marque japonaise a vu sa part de marché baisser de 2 à 1 pourcent, mais cette érosion tient plus à des carences de gamme qu’au facteur humain. Nissan connaît d’ailleurs des difficultés dans le monde entier. Après l’ère Ghosn et une stratégie orientée sur les volumes, les japonais doivent désormais lutter pour leurs marges aux Etats-Unis et soutenir les ventes en Europe. Le constructeur paye le prix d’une gamme vieillissante, qui péjore son image auprès de la clientèle. Le modèle le plus populaire de la lignée, le Nissan Qasqhai, ne figurait qu’au 109e rang des modèles vendus en Suisse à la fin du mois de juillet.
Les perspectives pour Renault sont plus roses, bien qu’il subsiste quelques ombres. La marque au losange dispose d’un portefeuille de modèles récent, qui inclut des voitures compactes, des crossovers et des motorisations électrifiées. On pourrait néanmoins reprocher à Renault d’avoir trop peu exploité son avance initiale en matière d’électrification, elle qui s’était lancée dans la bataille avant les autres avec la Zoe. Une remarque qui vaut aussi pour Nissan, pionnier avec la Leaf.
Les marges plutôt que le volume
Le CEO Luca de Meo a également identifié, dès sa prise de fonction l’an dernier, un manque de rentabilité. Il s’est attaqué au problème par une réduction des charges d’exploitation et des coûts. A côté de cela, Renault lancera, à partir de 2023, une vague de nouveaux modèles. Une intensification de l’électrification est, en outre, prévue en 2025. Luca de Meo – ancien patron de Seat – entend reprendre les préceptes appliqués à la marque espagnole: privilégier les modèles de moyenne gamme au détriment des citadines, dans le but d’accroître les marges. La nouvelle devise de Renault «From volume to value» traduit cette volonté de profitabilité, plutôt que de volume à tout prix.
Le programme de revitalisation et de renouvellement, baptisé «Renaulution» par le patron lui-même, séduit la spécialiste du marketing qu’est Claudia Meyer. Les plans de Luca de Meo misent aussi sur une plus grande différenciation entre les nombreuses marques qui composent l’Alliance. Chaque constructeur du conglomérat (qui n’est pas un groupe) se voit désormais attribuer des régions «de référence», pour lesquelles il conçoit les plateformes dédiées. Dans le cas de l’Europe, de la Russie, de l’Afrique du Nord et de l’Amérique du Sud, cette responsabilité incombe à Renault.
Claudia Meyer a pris ses fonctions chez Renault en juillet, dans un contexte particulier de télétravail qui ne lui rend pas la tâche facile. «Il n’est plus possible, comme par le passé, de rassembler l’ensemble du personnel lors des réunions. Mais j’ai toutefois pu rencontrer chacun des employés via les canaux numériques, et nous sommes déjà entrés en discussion avec les chefs de service. La présence au bureau s’accroît graduellement, mais nous n’avons pas encore atteint le niveau d’activité normal. Il est plus aisé de se souvenir des visages et des noms en présentiel…»
Faire circuler l’information
Comme la quasi-totalité du monde professionnel, la directrice opérationnelle de Renault Suisse tente de tirer le meilleur de cette nouvelle forme de communication, à la lumière de l’expérience acquise depuis un an. Si la plupart des collaborateurs ont principalement dû se conformer aux règles d’usage, la directrice de Nissan Suisse a réfléchi à la manière de diriger son équipe de façon efficace. «Nous avons dû ajuster notre mode de fonctionnement, pour que l’information entre les départements et la direction circule bien, malgré le «home office». Ce fut épuisant pendant un certain temps; je devais prévoir des réunions entre départements, en plus des réunions individuelles. L’après-vente, les ventes et le marketing étendent leurs ramifications dans tous les départements! La multiplication des réunions prend beaucoup de temps, mais c’est un mal nécessaire pour sensibiliser les collaborateurs aux enjeux et générer plus d’idées.» A côté de cela, Claudia Meyer a rendu plus fréquentes les réunions générales, c’est sa façon à elle de compenser la perte des échanges informels lors des pauses-café. Elle reconnaît aussi avoir participé plus souvent à des réunions entre employés, pour prendre le pouls de l’entreprise.
Nous n’avons pas demandé aux employés ce qu’ils pensaient de leur nouvelle patronne, mais ils apprécieront le respect que leur témoigne Claudia Meyer: «Je pars du principe que je travaille avec des collaborateurs intelligents. Je suppose aussi qu’au sein de la direction, chacun sait ce qu’il fait… Entre autres choses, mon rôle consiste à promouvoir l’interdisciplinarité. L’échange est important, mais il faut que tout s’oriente vers un objectif précis. Je ne me contente pas d’apporter des solutions, nous y travaillons en équipe. D’un autre côté, je dois aussi exercer mon pouvoir de décision. Et j’essaie de ne pas voler inutilement du temps à mon personnel… La devise ‹l’expertise avec le cœur› résume bien mon point de vue.»
De nos jours, la question du genre est indissociable de la gestion d’entreprise. L’industrie automobile est encore majoritairement composée d’hommes, mais les proportions diffèrent selon le domaine de responsabilité. Claudia Meyer ne cherche toutefois pas la polémique, affirmant qu’elle n’a pas été sous-estimée dans son parcours professionnel. Elle se dit néanmoins favorable à une promotion des femmes: «Tout le monde a besoin de soutien. Dans le passé, les plus bruyants et les plus agressifs étaient valorisés. Les talents plus discrets – souvent des femmes – restaient dans l’ombre. Aujourd’hui, nous voulons les reconnaître et les mettre un peu plus en avant. C’est une tâche de leadership, une part importante, parmi d’autres, dans le cadre de l’évaluation du personnel.»
Changement de mentalité nécessaire
Le travail à temps partiel joue un rôle prépondérant aux yeux du nouveau patron de Renault. «Il est désormais possible d’assumer des fonctions de direction à un taux d’occupation de 80, voire 60%. Mais cela nécessite un changement de mentalité dans l’entreprise. Cette évolution est d’autant plus importante pour les femmes, puisque ce sont elles qui mettent les enfants au monde. Et la Suisse n’est certainement pas un leader en matière de crèches… En revanche, il existe, dans notre pays, plusieurs enseignes dirigées par des femmes, ce qui est loin d’être le cas partout!»
Nous notons lors de notre conversation que Claudia Meyer n’utilise jamais la notion de genre. Elle parle de clients en termes génériques et s’abstient d’ajouter des tournures féminines. Son discours et son parcours ne remettent pas en question l’égalité entre les genres, mieux servie par les faits et les idées que par l’écriture inclusive.
Reprendre le garage? «Sûrement pas!»
Grâce à sa famille, Claudia Meyer a très vite baigné dans le monde automobile. «Mes parents géraient un garage et tout ce qui touchait de près ou de le loin ce thème était abordé à table, à l’heure du repas.» Contrairement à sa sœur, Claudia Meyer aimait les activités «de garçon»: «Je faisais des bêtises, je jouais dans la boue et rampais sous les voitures dans le garage. Mon père participait à des courses de côte et je trouvais ça cool!»
«Ma voiture préférée à l’époque était une Glas que papa avait offerte à ma mère. Je voulais toujours qu’elle vienne me chercher à l’école dans la Goggomobile, mais elle n’était pas à l’aise avec la pratique du double débrayage…» Le chemin de Claudia Meyer vers le monde de l’automobile était presque tout tracé. «Je me sentais bien dans le garage de mon père et j’ai pensé à reprendre l’affaire. Mais sa réaction fut aussi directe que catégorique: ‹Certainement pas!›. Je devais de toute façon suivre un apprentissage sérieux au préalable. Et à l’époque, il était difficile d’imaginer une femme à ce poste.»
Et quelle autre carrière aurait-elle pu envisager? «J’aime beaucoup les animaux. Nous avons toujours eu des chiens. Je faisais de l’équitation, notamment du dressage, et j’accompagnais mon père à la chasse. J’aime le contact, la communication avec les animaux. Voilà qui aurait pu être une autre option de carrière.»
